O Negócio é o Paralelo!!

Introdução

Muito se tem escrito sobre as necessidades de se aplicar em novos sistemas e tecnologias para ser competitivo dentro de uma economia globalizada. Surgem novas ferramentas de tecnologia da informação, com sistemas que integram todo o negócio, surgem novos temas, alguns até mal entendidos, como a reengenharia, outros como verdadeiras soluções para a organização das próximas décadas. Aqui recaem as equipes de trabalho auto dirigidas e o empoderamento das mesmas.

Termos novos surgem a todo instante, como organizações enxutas e organizações de aprendizagem. Qualquer um destes temas, que não são conclusivos, para serem implantados com sucesso, necessitarão do estabelecimento de uma estrutura paralela de implantação. Isto, pelo fato de que todos exigem geralmente mudanças na cultura da empresa e infelizmente isto não acontece da noite para o dia, assim como e impossível de serem implantados, tendo-se que gerenciar diariamente os negócios correntes que a empresa terá que cuidar para atender aos seus clientes, que não estão dispostos a esperar.

Por que a Estrutura Paralela?

Mudanças muito profundas como as que necessitamos efetuar quando estamos mudando a cultura da empresa, seja pela implantação de um sistema integrado de informação empresarial, seja pela mudança radical da estrutura organizacional para equipes auto dirigidas, ou seja para efetuar um alinhamento dos processos com os clientes através de uma mudança para uma organização enxuta e plana, geram a necessidade de se criar uma estrutura paralela que cuide da sua implantação, já que estas grandes mudanças se estendem por alguns anos dentro do horizonte de planejamento.

O primeiro passo para se conseguir esta estrutura é a localização dentro da estrutura funcional de um "campeão" . A palavra tem realmente o sentido que expressa . A empresa que pretende entrar nestes tipos de mudanças, precisa de um elemento que seja um vencedor, que esteja acostumado às vitorias, líder excepcional nas duas direções, para cima junto ao conselho e a diretoria e para baixo junto às diversas gerências. Se este elemento não existir na empresa deverá ser selecionado fora. Nunca efetuar uma tentativa interna, quando existir qualquer dúvida sobre a liderança excepcional que se faz necessária nestas implantações. Além de que, internamente existirá uma rejeição natural do ser humano sobre "o novo", que aumentará caso a empresa atualmente não esteja mostrando problemas nos seus resultados.

O estudo apresentado em janeiro de 1990 na revista americana "Journal of Operations Management", mostra que as empresas que participaram da conferência sobre a implantação de uma estratégia empresarial de mudanças dentro das mesmas, todas sem exceção iniciaram estas mudanças justamente quando tiveram problemas econômicos e/ou através da mudança do conselho ou de um novo presidente.

Como deve ser composta a Estrutura Paralela?

Uma maneira simples é localizar os elementos que de acordo com os funcionários da empresa são lideres naturais, ou formadores de opinião. Jack Callahan (Ginnodo,1997) fez isto no Grupo de Seguros Allstate (ABIG). Perguntou a cada funcionário o seguinte: "Se você tivesse que construir um novo negócio de seguros do outro lado da rua, quem levaria contigo da empresa?". Com isto coletou centenas de nomes, porém percebeu que 35 nomes constavam em quase todas as listas. Estes foram os escolhidos para construir a estrutura paralela.

Em primeiro lugar devemos implantar um comitê central ou de direção, composto por elementos da direção, preferencialmente daqueles que constavam nas listas, o nosso "campeão" e um elemento da direção sindical, ou um elemento das listas do estágio operacional, que represente esta categoria. Este grupo deverá ser composto de no máximo 10 pessoas, nunca mais do que isto, pois as reuniões se tornariam improdutivas e difíceis de dirigir.

O segundo grupo deverá ser o de implantação, composto geralmente por elementos da media gerência, funções de suporte (staff) e da mesma forma que o comitê central, um elemento do sindicato ou um elemento que represente a categoria operacional. Também deverá ser composto de no máximo 10 pessoas. Foram colocados nos dois primeiros grupos o sindicato, por entender-se que mudanças muito grandes nas empresas vão exigir na maioria das vezes, mudanças nas funções e eliminação de alguns cargos e mesmo até níveis.

Finalmente, o terceiro grupo poderiam ser chamados de equipes de trabalho, compostas de elementos operacionais e de função de staff, relacionados com o processo em questão, efetuando testes nas implantações e propondo soluções de incrementos.

O empoderamento destas equipes dependerá da cultura da empresa, da visão dos dirigentes quanto à mentalidade das pessoas, e relacionamento com as noções de assertividade, eficácia, e auto confiança, quanto ao ambiente social, o entendimento de si próprio no contexto no qual se está operando e quanto ao desenho organizacional que promoverá o comportamento empoderado. Porém, isto será assunto para um outro artigo posterior.

Normas e Responsabilidades de cada Comitê

Comitê de Direção

Incluem recomendações e direção nas seguintes áreas:

• Recomendar sobre os objetivos e o escopo da mudança;
• Decidir sobre os estágios e métodos de avaliação organizacional;
• Trabalhar com consultores e recursos para desenvolver as estratégias da mudança apropriada à organização;
• Determinar tipo e extensão da educação e treinamento;
• Determinar os recursos necessários;
• Trabalhar com o comitê de implantação para desenvolver os planos a serem implementados;
• Determinar a velocidade;
• Avaliar a eficácia das mudanças;
• Estimular o desenvolvimento de novos procedimentos e processos;
• Verificar como o processo global de mudança está trabalhando e se são necessários ajustes;
• Verificar e atuar nas tendências emergentes que sinalizem a necessidade de mudanças nas políticas gerais, práticas, estruturas, e processos da organização.

Falhas em respostas a sinais que indiquem a necessidade de mudanças para suportar um alto envolvimento, freqüentemente resultarão em desilusões para os empregados, estagnação, ou mesmo o fim da implantação.

Comitê de Implantação

Cuidará de gerenciar a implantação em base diária, a qual inclui:

• Estabelecer os planos e estratégias da implantação
• Determinar as necessidades de treinamento
• Identificar fatores que ajudem ou escondam o processo, e tomar ações corretivas;
• Estimular as comunicações, equipes e novos procedimentos;
• Assegurar que ocorra o seguinte:
  • O esforço da mudança receba o suporte necessário;
  • As entradas da alta direção e da base sejam balanceadas;
  • As equipes recebam respostas rápidas para suas recomendações ou necessidades;
  • As equipes recebam ajuda de consultores externos e internos ou facilitadores quando necessário.

A Ligação entre os Comitês

Quando o projeto é complexo e requer vários comitês, a comunicação e a coordenação é incrementada através da sobreposição dos membros. Por exemplo, ter alguém do comitê central ou de direção designado como um membro ou recurso para o comitê de implantação. Isto liga a comunicação entre comitês e proporciona acesso fácil de um comitê para o outro, ganhando suporte e recursos para resolver problemas.

A Educação e Treinamento dos Comitês

Comitê Central ou de Direção

• Uma visão global das técnicas, conceitos e princípios aplicáveis;
• Objetivos dos sistemas e tecnologias a ser implementados;
• Técnicas de planejamento de atividades;
• Análise das mudanças de comportamentos e organizacional esperadas;
• Técnicas de medições necessárias aos novos objetivos.

Comitê de implantação e agentes de mudanças

• Como facilitar mudanças;
• Como formatar a educação e treinamento;
• Expansão das técnicas, conceitos e princípios;
• Integração inter disciplinar;
• Visão estratégica dos objetivos;
• Novos tipos de medições.

Líderes ou Facilitadores

• Expansão das técnicas, conceitos e princípios;
• Aplicações aos negócios;
• Habilidades em condução de reuniões;
• Administração das mudanças;
• Gerenciamento de projetos;
• Habilitação em soluções de problemas.

Conclusão

O presente artigo teve a intenção de mostrar de forma resumida, as necessidades de se montar uma estrutura paralela, através de grupos de trabalhos, para a implantação de grandes projetos ou grandes mudanças. Estas por serem inter disciplinares, estabelecerão um aprendizado contínuo entre os membros. Mostrar que estes três tipos de equipes necessitam de educação e treinamento, sendo que na equipe do comitê central e nas equipes de implantação a educação e treinamento está mais voltado para atividades "soft", ou seja mais em atividades de direção, coordenação e controle do que em tarefas ou processos específicos. Vamos finalizar a conclusão com uma questão difícil de resolver. Uma vez implantado o projeto, o que fazer com a estrutura paralela, principalmente de implantação que se deslocou por alguns anos da estrutura funcional e geralmente não tem mais lugar na nova estrutura?

Bibliografia

Ginnodo, Bill. "The power of empowerment" Pride Publications Inc. Arlington Heights,
...Illinois. NY. 1997.

Harper Bob, Harper, Ann. " Succeding As A Self-Directed Work Team" MW
...Corporation, Mohegan Lake, NY, 1993.

Pannesi, Ronald, Carl, Anderson, Marucheck, Ann. "An explanatory study of the
...manufacturing strategy process in practice". CPIM Systems and Technologies
...Reprints, APICS, Fall Church, VA. 1991.

Shonk, H. James. "Tem-Based Organizations" Richard D. Irwin, Inc. Illinois, NY. 1992.