Siglas, siglas... em quem acreditar?

Na última década, as empresas manufatureiras no mundo tem sido submetidas ao maior processo de reestruturação jamais visto, em resposta à competição que cresce em bases internacionais.

Neste processo, as funções industriais e de logística estão sendo fortemente reconhecidas pelos executivos, como uma fonte estratégica importante, a qual pode gerar maior força competitiva para um negócio em seu mercado

No Brasil, temos visto falar de diversas técnicas e uso de tecnologias que proporcionam verdadeiros milagres; as mais recentes com siglas como MRPII, JIT, ERP, SAP/R3, CIM, EDI, entre centenas de outras, que tratam do fortalecimento do ser humano, grupos autônomos, etc.

Diante de tantas siglas, o industrial está sem rumo e ainda afetado pelos vai-e-vem constantes das mudanças da economia. Porque algumas empresas passam por todas estas mudanças e prosperam?

Podemos afirmar que estas empresas tem sua missão bem definida, dentro desta, estabelecem objetivos, que em primeiro lugar são mensuráveis, e daí estabelecem as estratégias que devem suportar os mesmos. Porém, estamos nos referindo a um percentual muito pequeno de empresas, na sua maioria multinacionais que já estão formulando suas estratégias nos países de origem há algum tempo.

Para a maioria, devem desde agora começar a praticar um modelo estratégico que melhor se adapte às suas operações, entender quais são as alternativas estruturais e infra-estruturais que devem suportar este modelo estratégico, escolher a configuração do sistema de administração da produção que melhor se adapte às estratégias escolhidas em função das vantagens competitivas, e criar um plano que gerencie toda a implementação estrutural, assim como , um projeto de implantação infra-estrutural de educação e treinamento.

Para entender, escolher, criar e gerenciar um plano estratégico, que além de qualificar a empresa no mercado, a torne ganhadora de pedidos é necessário que todos os profissionais envolvidos recebam educação adequada sobre os seguintes assuntos:

• Implicações das decisões de marketing na manufatura;
• Escolha correta do processo em função da matriz volume/variedade;
• Análise do perfil do produto
• O posicionamento do processo e ;
• Desenvolvimento da infra-estrutura da manufatura

Somente após terem os profissionais recebido a educação adequada, poderão entender o ambiente externo competitivo e como gerar um plano estratégico ganhador de pedidos. Vamos exemplificar com um caso, onde o industrial tem a seguinte situação: Uma linha de produtos (A), que está no estágio maduro de ciclo de vida, vendas estáveis e em grandes volumes; outra linha (B), que está sendo lançada e está no estágio de crescimento: e outra linha (C) que está com vendas estáveis, porém em baixo volume, por causa que os produtos estão no fim do ciclo de vida, porém com clientes fieis desde o lançamento.

O departamento de marketing, após ter realizado um diagnóstico do ambiente, estabelece como objetivo junto com a alta administração, o crescimento de 10% nas vendas. Após estudo feito no ambiente externo, formula sua estratégia em função dos desejos e necessidades de cada grupo de clientes em cada nicho de mercado.

Para os clientes da linha de produtos (A), verifica que somente ganhará pedidos no mercado com relação aos concorrentes se os produtos forem de alta qualidade, rapidez na entrega e preço baixo. Existem vários concorrentes.

Para os clientes da linha de produtos (B), verifica que somente ganhará pedidos através da flexibilidade, com rapidez no atendimento, por ser uma linha nova e em crescimento existem poucas previsões sobre vendas futuras. Existe um concorrente que está verificando a possibilidade de uma Joint Venture com uma empresa italiana para entrar no mercado no próximo ano.

Para os clientes da linha (C) por serem fieis a continuidade deverá ser fundamentada na fidelidade dos prazos de entregas, já que esta linha é tratada quase que por encomenda, e os clientes estão dispostos a esperar e programar sua atividades em função destes prazos. Alguns concorrentes estão deixando este mercado.

Vejam a complexidade da estratégia industrial neste caso, já que recentemente se adquiriu um sistema de software típico de aplicação em ambiente "Job shop" que trabalha baseado em ordens de produção para as três linhas.

Já que a linha de produtos (A) entrou na maturidade e que a velocidade de entrega e preços, além da qualidade, são os fatores ganhadores de pedidos. A esta altura já deveria estar sendo implementada uma estratégia que permitisse um planejamento baseado em taxas e com balanceamento das linhas e não em ordens, conforme proposta do pessoal que vendeu o pacote acima, pois seu volume conforme dito anteriormente, se ajustaria perfeitamente a este ambiente. O chão da fábrica poderia ser controlado por sinais, com um projeto de redução de tempo de set up’s, assistido por um programa de TPM nas instalações.

Para a linha de produtos (B), além da qualidade, que hoje não é mais um fator de competitividade, mas uma obrigação, existem os fatores de rapidez e flexibilidade no atendimento. A estratégia industrial para esta linha deveria seguir, além dos programas de TQM, TPM e de redução de set up’s, um programa de treinamento, para se conseguir a aplicação da multi-tarefa nos responsáveis das operações da produção, desta forma conseguindo-se a flexibilidade, tanto em opções como em volumes. Inclusive com projeto de lay out móvel, que possibilita a configuração rápida necessária a um pedido imprevisto. Nesta linha de produtos, sendo os mesmos técnicos ou não, o industrial poderá com certeza usar o sistema de software adquirido com algumas pequenas adaptações.

Vamos agora para a linha (C), fidelidade na entrega. Assunto que durante muito tempo tem tomado quase todo o tempo das reuniões, porém até hoje sem nenhuma solução. Este assunto deve constar da estratégia de treinamento do responsável pelo PCP com relação ao monitoramento do Programa Mestre de Produção (MPS). No software adquirido existe provavelmente, um módulo chamado ATP (Available to Promise) que serve para monitorar os pedidos de clientes, que junto com uma reunião entre os interessados pode dirigir os prazos gerados com razoável precisão.

A situação acima é hipotética, porém parece familiar para quase todos os elementos que atualmente estão lidando com estes problemas dentro das maioria de nossas fábricas. Entendam que cada linha de produtos tem seu posicionamento estratégico no mercado e que a infra estrutura da produção tem que estar ajustada ao mesmo. A partir deste, ficam responsáveis marketing, vendas e produção por cumprir os objetivos planejados. A compra de qualquer suporte estrutural ou infra-estrutural tem que suportar a fator de ganhar pedidos .

Referências Bibliográficas

Hayes H. Robert, e Wheelwright C. Steven. " Restoring Our Competitive Edge. Competing Through Manufacturing "
     Jonh Wiley & Sons, Inc. N.Y. USA. 1984.
Hill. Terry." Manufacturing Strategy. Test e Cases " Richard D. Irwin.Homewood, IL. USA 1989.
_____. Systems and Technologies Reprints. APICS, Falls Church, VA USA. 1991.

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